Интервью: за что компании в Беларуси готовы платить иностранным топ-менеджерам $200 тыс.

Спрос на толковых руководителей и управленцев в Беларуси просто огромен. Неудивительно, что наиболее состоятельные компании ищут высококвалифицированных менеджеров за рубежом. О том, почему иностранцы соглашаются на работу в Беларуси, в интервью Onliner.by рассказала Лола Трапш, директор белорусского офиса Pedersen & Partners.

Pedersen & Partners — это крупная международная компания с подразделениями в 50 странах мира, специализирующаяся на подборе топ-менеджеров и руководителей высшего звена. В 2007 году офис компании был открыт в Беларуси.

— Наша компания занимается так называемым executive search — поиском управленцев на уровне GM (генеральный директор) и GM-1 (заместитель директора). Для клиентов, с которыми у нас налажено длительное сотрудничество, мы можем заняться и подбором какого-то узкого специалиста, но это скорее исключение, чем правило.

— Насколько большой спрос на топ-менеджеров в Беларуси?

— Спрос не просто большой, а практически крик о помощи среди нуждающихся. В качестве подтверждения моих слов приведу точные цифры: белорусский офис компании перевыполнил в прошлом году план по подбору руководителей на 47%. Дефицит управленческих кадров в стране просто жуткий, на 9,5 млн населения у нас всего 2 бизнес-школы, в то время как в соседней Латвии на 2,5 млн человек их 13.

Эти две школы за последние 10 лет выпустили всего около тысячи менеджеров. Причем значительная их часть становятся собственниками своего бизнеса, еще часть уезжают за рубеж — и кто остается в стране?

— В каких отраслях экономики наибольший спрос на руководителей высокого уровня?

— Спрос на управленцев очень большой практически во всех отраслях. Он зависит и от размера бизнеса, и от отрасли. Так вышло, что до 2011 года мы работали в Беларуси только с иностранными компаниями, так как они очень четко понимают, чем отличается executive search от обычного рекрутинга. Но не так давно и белорусский бизнес наконец понял, что качественный менеджер на дороге не валяется и его должны искать подготовленные для этого люди, вооруженные специальными технологиями поиска.

— Каковы же отличия executive search от обычного рекрутинга?

— Первое и самое главное отличие — вы никогда не увидите анонсы наших проектов. Другими словами, мы не размещаем в интернете объявлений типа «нужен топ-менеджер в такую-то компанию на такую-то зарплату, обращаться по телефону». [Улыбается.] Про компанию Pedersen & Partners можно узнать, только если она обратится непосредственно к вам с предложением или если вы будете принимать участие в каких-то наших совместных проектах.

Например, мы начинаем работать с проектом по поиску директора по развитию для одного производственного холдинга. Мы формируем список компаний схожего профиля или со схожей бизнес-моделью в любом регионе, находим их контакты и начинаем вести переговоры. То есть сами идем к тем, кто интересен нашим клиентам. Это, конечно, упрощенная схема, на самом деле во всем этом процессе очень большое количество параметров, подбираемых под каждого клиента индивидуально.

Наши клиентам не нужен человек, который находится в судорожных поисках новой работы и в рабочее время просматривает объявления с вакансиями. Мы ищем тех, кто нас не ищет, у кого все хорошо и кто спокойно выполняет свою работу. Учитывая, что наша база данных для всех 50 стран одна, это значительно упрощает задачу, особенно когда требования и критерии для поиска высоки.

— Из каких стран к нам больше всего приезжает иностранных менеджеров?

— В основном это, конечно, Восточная Европа: Прибалтийские страны, Украина, Россия, Польша. Но при необходимости приглашаем менеджеров из Финляндии, США, Израиля, Чехии, Болгарии. Это люди, уже набравшиеся опыта на быстрорастущих развивающихся рынках, и при этом они в большинстве своем разговаривают по-русски. Все те проблемы, с которыми здесь и сейчас сталкивается местный бизнес, эти управленцы уже давно решали в других компаниях, пусть даже и на других рынках. Для них это возможность реализовать себя и свои идеи, готовые работающие решения на белорусском рынке, не делая при этом уйму ошибок, как если бы они это делали впервые.

— Самореализация — это серьезный стимул. А как с оплатой труда? Можно ли привлечь иностранцев в Беларусь длинным рублем?

— Я вас уверяю, что они сюда едут далеко не за длинным рублем. Большие деньги в нашей стране им вряд ли удастся заработать, особенно по сравнению с нашими соседями. Что касается зарплат, то все зависит от страны, из которой прибывает управленец. Например, я знаю одного топ-менеджера из Украины, который работает здесь на зарплату $200 тыс. в год. Я считаю, это очень хорошая цифра для Беларуси. В среднем же, чтобы заинтересовать управленца из той же Украины, ему нужно предложить $100—120 тыс. в год.

С российскими менеджерами сложнее, тут однозначно назвать цифру я затрудняюсь. Их можно привлечь хорошей должностью. Например, у себя в России он заместитель генерального или еще на уровень ниже. Здесь же он вполне может занять должность генерального директора компании, два-три года поработать, получить опыт работы на самой высокой позиции и дальше строить карьеру топ-уровня в России. К слову говоря, часто такие менеджеры приезжают даже на меньшие деньги, чем они зарабатывали у себя на родине.

В то же время есть в Беларуси отдельные компании, готовые платить топ-менеджеру больше, чем тот зарабатывает у себя на родине. Но даже при таких условиях иностранцы не всегда соглашаются приезжать к нам. Был у нас случай, когда мы нашли нужного управленца, и компания из Беларуси сказала: мы платим тебе вдвое больше того, что ты зарабатываешь там, только приезжай. Иностранец в конечном итоге отказался, потому что там у него в контракте было прописано, что через 8 лет его успешной работы он станет соучредителем компании, на которую он работал. В нашей стране я почти никогда не слышала, чтобы собственник поделился бы с управленцем своим бизнесом за его хорошую работу на компанию.

Для меня очень странно, что белорусские собственники не используют такой отличный инструмент для мотивации управленцев. В итоге мы имеем временщиков, которые приезжают в Беларусь поработать один-два года, обогатить свое резюме и двинуться дальше.

— Отслеживаете ли вы то, как работают топ-менеджеры, которых вы нашли для своих клиентов? На какой срок они остаются в нашей стране, насколько эффективна их работа?

— Начнем с того, что при найме иностранного менеджера компания рассчитывает, что он проработает как минимум два года. За эти два года местный бизнес решает практически весь спектр своих вопросов и получает ощутимый результат. Всем своим клиентам мы предоставляем гарантию один год. Поэтому мы просто обязаны следить за успешностью выполнения ими своих функций. Каждый месяц мы стараемся встречаться с кандидатом, общаемся, выясняем, как обстоят дела. С иностранными менеджерами обычно заключают контракт на два года.

— Расскажите, чем, с точки зрения иностранца, Беларусь привлекательна как место работы, кроме денег и должности?

— Привлекает то, что Беларусь считается среди иностранцев закрытой страной, и они ощущают себя эдакими героями-первооткрывателями. Привлекает возможность получить навыки, которые в своей стране он никогда не получит. А среди менеджеров считается, что тот, кто сумел адаптироваться к каким-то новым сложным условиям и достойно себя в них показал, сразу вырастает над остальными в профессиональном плане.

Бывает и так, что иностранцы сами хотят здесь работать, а не мы их привлекаем разными «плюшками». К примеру, на днях пишет мне итальянец: «Каждые выходные я бываю в Беларуси и задумался о том, чтобы остаться здесь работать на постоянной основе. Давайте встретимся и обсудим варианты трудоустройства».

Часто сами иностранные компании, работающие в Беларуси, привозят своих менеджеров. Например, компания Convatec, у них много своих менеджеров работает, или British American Tobacco, velcom, life:). У нас в Минске есть клуб InterNations, члены которого — только иностранные менеджеры. Это международный клуб, существующий во многих странах мира, ведь американец, работающий в Германии, — тоже иностранный менеджер. Всего в Минске работает около 2,5 тыс. иностранных менеджеров, конечно, не все на топ-позициях.

— Поступали ли к вам обращения от наших государственных компаний?

— Два раза у меня были переговоры с государственными компаниями, и на данный момент также идут переговоры о сотрудничестве с одной из госкомпаний Беларуси. Я считаю, это большой успех: они наконец осознали, что нуждаются в другом уровне менеджмента. Как говорится, точный диагноз — уже половина успеха лечения. Поэтому раз они смогли себе поставить диагноз, значит, уже половина пути пройдена. Конечно, есть определенная вероятность, что вторая половина пути пройдена так и не будет, но хочется надеяться на лучшее.

Особенно остро стоит проблема дефицита менеджеров в строительной отрасли. То, что там серьезные трудности с рядовым персоналом — не хватает квалифицированных работников, — это известно практически всем. Но на самом верху такая же нехватка кадров. Например, как государственной компании выходить на европейский рынок, если большинство отечественных топ-менеджеров не знает английского языка? Как вести переговоры? Инвесторы хотят говорить с руководителями своих проектов на одном языке, они рассчитывают, что руководители в курсе современных тенденций управления людьми и проектами, знают современные материалы и технологии. Выход — искать иностранца с опытом работы на нужном рынке и в нужной отрасли и везти его сюда.

— Тяжело ли проходит адаптация зарубежных руководителей в нашей стране? Можете припомнить какие-то курьезные случаи?

— Как-то сотрудничали с израильской компанией, ведущей бизнес в Беларуси, и они попросили меня поработать переводчиком. Я даже немного растерялась от такого предложения. Мягко попыталась объяснить, что я не переводчик и занимаюсь несколько иным бизнесом.

«Нет, — говорит их директор, — мне нужно понять ситуацию. Звонит мне менеджер из белорусского офиса и говорит: „Или поднимайте мне зарплату на 50%, или я ухожу“». Директор не может понять: как, из-за чего вдруг?

Поясню, что в любой иностранной компании, кроме зарплаты, есть дополнительные годовые бонусы по итогам работы, а также как минимум каждый год поднимают зарплату на 3—12%, компенсируя инфляцию (не говоря о других ситуациях).

Директор просит менеджера объяснить, на основании чего тот хочет такое резкое повышение своей зарплаты. А тот ему отвечает: «А вот в Лос-Анджелесе у вас на такой же позиции менеджер получает больше». Директор не может уловить связь между зарплатой менеджера в Лос-Анджелесе и в Минске, тогда просящий задействует второй аргумент: «Я квартиру строю, мне деньги нужны».

Директор понимает, что с менеджерами у нас дефицит, и предлагает ему 10% надбавки, лишь бы он остался работать. Но менеджер отказывается от надбавки в 10% — мол, слишком мало — и продолжает как ни в чем не бывало работать дальше.

Вот он меня и просил объяснить, что все это значит и как себя вести с такими людьми, которые просят 50%-ного повышения, не получают его и продолжают работать, отказываясь от внеочередных 10%.

И это случай в частной компании, а что уж говорить про государственную. Если мы привезем сюда иностранца, то необходимо на 100% соблюдать договоренности. А у нас, к сожалению, в госсекторе часто договариваются на одно, а выполнять требуют другое. На такие условия мы, конечно же, пойти не можем.

— Скажите, за последние пять лет иностранные компании стали чаще приходить в Беларусь, или это для них по-прежнему закрытый рынок?

— Интересоваться нами стали намного чаще. Сейчас мы работаем с одной австрийской компанией, и для них наш рынок — это идеальное место работы. Они очень любят жесткий порядок, рамки. Они нам сказали, что не хотели бы менеджера, который бы агрессивно вел себя на рынке. Им не нужно, чтобы директор «топил» конкурентов, демпинговал на рынке, чтобы вел «войны». Получить проект любой ценой, а потом до девяти вечера все впахивают в офисе, чтобы успеть в срок, — им все это не нужно.

В этом — кардинальное отличие белорусских компаний от иностранных. Наши компании готовы работать со всеми сразу, готовы биться за клиента, даже если он им не интересен, но лишь бы тот не достался конкуренту. В итоге и клиенту плохо — с ним работают спустя рукава, — и сами задыхаются, не справляясь, но зато всем конкурентам утерли нос.

С другой стороны, средний уровень менеджмента в Беларуси растет. Я все больше вижу системный подход в принятии решений вместо эмоционального. Может, и в Европе когда-то происходили подобные процессы, кто знает. Мы то привыкли сравнивать с тем, что у них нарабатывалось десятилетиями.